國務(wù)院國資委主管，中國企業(yè)聯(lián)合會主辦《企業(yè)管理》。統(tǒng)一刊號：CN11-1099/F ，郵發(fā)代號：2-650，每月5日出版，全彩印刷;全年12期，每期128頁;全年288元，每期24元。全國各地郵局均可訂閱。微信公眾號“企業(yè)管理雜志社”訂閱。

今天，很多企業(yè)倒閉不是管理混亂造成的，而是經(jīng)營出了問題。

在英文里面，management對應(yīng)的是經(jīng)營管理，我們國內(nèi)習(xí)慣把management翻譯成管理，但經(jīng)營和管理在中國人的語境里是不同的。

我們說某個企業(yè)管理得不錯，往往是指企業(yè)管理井井有條、質(zhì)量控制得很好、成本控制得很好等;而如果說某個企業(yè)經(jīng)營得不錯，往往是指其賺了不少錢，現(xiàn)金流比較充沛等。現(xiàn)在我按中國人的語境將經(jīng)營和管理加以區(qū)分，以便大家理解。

管理是正確地做事，經(jīng)營則是做正確的事。我在企業(yè)工作了40年,前20年重點抓管理，后20年重點抓經(jīng)營。我在北新建材的時候就是主要抓管理，通過機制和很多日本管理工法(如5S、零庫存等)，促進了企業(yè)管理的提升。

有機制，做企業(yè)不需要神仙

1979年，23歲的我大學(xué)畢業(yè)后，進入北新建材?，F(xiàn)在，北新建材是一家很優(yōu)秀的上市公司，但當(dāng)年還是一家充分競爭領(lǐng)域里經(jīng)營困難的國有企業(yè)，當(dāng)時的裝備都是從歐洲引進的。

上世紀(jì)八十年代，我被派到歐洲企業(yè)參加培訓(xùn)，了解了西方企業(yè)和他們的一些管理。那時我們的管理和西方企業(yè)差距很大。

培訓(xùn)回來，我做了幾年技術(shù)員之后，工廠產(chǎn)品銷路出了問題，賣不出去。我想起在歐洲學(xué)習(xí)時，沃爾沃公司的銷售人員都是很年輕的理工科碩士，就跟領(lǐng)導(dǎo)說，讓我這個有技術(shù)背景的來做銷售。結(jié)果銷售工作一做就是10年，在此期間，我從銷售員做到銷售科長、處長直至擔(dān)任廠長。

這10年讓我學(xué)會了和人打交道，學(xué)會了如何理解別人。這10年對我的職業(yè)生涯影響很大。

1993年年初，上級領(lǐng)導(dǎo)讓我擔(dān)任廠長——北新建材一把手。當(dāng)時北新建材的機制是干與不干一個樣，干多干少一個樣，無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的變化。這幾乎是當(dāng)時國有企業(yè)的通病。所以北新建材在市場競爭中打了敗仗，工資都發(fā)不出來。

當(dāng)了廠長后我壓力很大，幾千人的大工廠已“彈盡糧絕”，銀行賬戶沒有錢。員工沒有積極性，上班遲到早退者就有幾百人之多。

我就問大家：你們怎么樣才會好好干活，才會有積極性?他們說：宋廠長，我們有好幾年沒有分過房子、漲過工資了。

當(dāng)時國企職工住房是由企業(yè)分配的，不像現(xiàn)在是買房住。我說分房子、漲工資不就需要錢嗎?這錢在大家手里，只要大家好好干，就能有房住，還能漲工資。

我就在廠里做了兩個氣球飄帶，一個寫著“工資年年漲”，另一個寫著“房子年年蓋”。大家覺得新廠長在關(guān)心他們，就有了積極性。

工廠從德國進口的石膏板生產(chǎn)線上有座提供熱源的熱煙爐，因操作不當(dāng)每年都要熄好多次火。員工們比較“迷信”，說讓新廠長點火，火可能就不會熄。

我點完火后跟員工們說，其實我最想點燃的是大家心中的火，如果大家心中的火不滅，這爐火就不會滅。我當(dāng)廠長的第一年，爐火就沒滅過。這不是我神，是因為大家有了責(zé)任心，以廠為家了。

這條石膏板生產(chǎn)線的額定生產(chǎn)能力為每年2000萬平方米，我當(dāng)廠長之前的10年每年只能生產(chǎn)800萬平方米石膏板，我當(dāng)廠長后的第二年產(chǎn)量突破了2000萬平方米。

我是學(xué)化學(xué)的，后來從事技術(shù)工作，再后來從事銷售工作10年，既不懂裝備，也不懂生產(chǎn)管理。為什么我當(dāng)了廠長，這個工廠就能運行起來?原因就是我理解大家的心，知道大家在想什么。這就是我經(jīng)常談機制的原因。

機制就是企業(yè)效益和員工利益之間有沒有關(guān)系，有關(guān)系就有機制，沒關(guān)系就沒有機制。企業(yè)管理的真諦就是如何調(diào)動員工的積極性。有機制，做企業(yè)不需要神仙;沒有機制，神仙也做不好企業(yè)。

這是我在北新建材工作20多年的體會。北新建材1997年在深交所上市，效益一直非常好，是深交所的績優(yōu)上市公司。

經(jīng)營決策是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)

前20年我重點抓管理，后20年重點抓經(jīng)營。

前20多年，我們的管理和西方差距太大，跑冒滴漏等問題都沒有解決。經(jīng)歷了40年改革開放，從全世界來講，我們的管理現(xiàn)在已迎頭趕上。我經(jīng)常去德國、日本的工廠，發(fā)現(xiàn)我們今天的管理和他們已沒有太大差別。

當(dāng)然，這不是說我們的管理就不要再進步了，也不是說管理已不重要，管理依然非常重要，但不再是我們最主要的矛盾。今天的問題出在市場環(huán)境、技術(shù)和商業(yè)模式的不確定性上，它使得經(jīng)營越來越復(fù)雜。

管理是正確地做事，它主要是眼睛向內(nèi)，面對的是“人”“機”“物”“料”，其主要目的是提高效率;經(jīng)營則是眼睛向外，進行正確的選擇，其主要目的是提高效益。

大家都知道，20年前諾基亞手機比較吃香，但后來被蘋果打垮了。當(dāng)時諾基亞總裁說：實際上我們什么也沒做錯，但我們失敗了。

他所謂的什么也沒做錯，指的是正確地做事，但他沒有做正確的事。諾基亞把手機當(dāng)成接聽工具，而蘋果則把手機當(dāng)成手上的移動電腦，這就是他們的區(qū)別，并因此引發(fā)了兩種結(jié)果。

今天很多企業(yè)倒閉一般不是管理混亂造成的，往往是窗明幾凈、井井有條的企業(yè)倒閉了，因為他們的經(jīng)營出了問題，選擇出了問題。

所以我們要特別重視經(jīng)營這個概念，尤其是企業(yè)一把手，要把經(jīng)營放在首位，把管理下移給部下。管理很重要，但經(jīng)營更重要。

2019年我在與德國雇主委員會的原主席交流時，問他企業(yè)掌門人最重要的事是什么?他認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的事，就是做正確的事，做正確的選擇;部下就是要正確地做事，要執(zhí)行好。

他說得很精準(zhǔn)，也就是說，經(jīng)營和管理好企業(yè)是做企業(yè)的全部，但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，更要重視經(jīng)營、重視環(huán)境的變化。

管理眼睛向內(nèi)，問題往往比較好解決，但經(jīng)營要面臨很多的變化，并據(jù)此進行選擇，這是非常難的事。

有人問讓我睡不著覺的是什么事?我說：擔(dān)心想錯了。

針對一個選擇、一個決策，我經(jīng)常是成百上千次地思考，如影隨形、不能釋懷。決策前的最后一分鐘，如果我認(rèn)為有些信息有問題，或者環(huán)境發(fā)生變化，還會改變主意。

雖然我們講集思廣益，但最終按這個決策按鈕的是自己，而且這個按鈕按下去，很多事就不由自己了。

作為決策者，有時真的是如履薄冰、如臨深淵、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。經(jīng)營決策至關(guān)重要，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作。坦率地講，我之所以能把中國建材和國藥做成世界500強，就是“經(jīng)營”這兩家企業(yè)的結(jié)果。

如何成為有效的經(jīng)營者

1.進行正確的選擇

選擇是經(jīng)營者的第一項工作，別人誰都替代不了經(jīng)營者。選擇包括戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)方向和路徑的選擇、人的選擇。

第一，定方向，選人才。我在中國建材擔(dān)任一把手時，選擇重組水泥業(yè)務(wù)，這個選擇改變了整個中國水泥行業(yè)格局，也改變了全球水泥行業(yè)格局，成就了中國建材這樣的大企業(yè)。

之所以選擇做水泥，一是因為水泥行業(yè)在建材這個行業(yè)占產(chǎn)值的70%，是大產(chǎn)業(yè)，作為中央企業(yè)應(yīng)該去做大產(chǎn)業(yè)，如果做小眾產(chǎn)業(yè)，即便那個行業(yè)的訂單全給我們做也做不大。

二是機遇比較好。企業(yè)家最重要的特質(zhì)不是冒險，而是抓機遇。

中國建材當(dāng)時抓住了水泥行業(yè)惡性競爭給行業(yè)重組帶來的機遇。2005-2006年，水泥的價格從每噸400元跌到了每噸180元，全行業(yè)哀鴻遍野。這是抄底的時候，中國建材發(fā)起了重組。如果今天再做這件事，一方面需要的資金太多，另一方面可能也重組不了。

在國藥，我選擇對醫(yī)藥分銷這個薄弱環(huán)節(jié)進行整合，而不是整合藥廠，從而形成了今天的國藥集團。

機遇非常重要，一個行業(yè)、一個企業(yè)不會總遇上好機遇，一個人也一樣。關(guān)鍵是機會來了，企業(yè)家能不能識別它，能不能抓住它。

選業(yè)務(wù)、選人，哪個更重要?其實人比業(yè)務(wù)更重要，因為選了好的業(yè)務(wù)，如果沒有優(yōu)秀的人來操作，同樣做不好，而且決策者也無法驗證到底是因為戰(zhàn)略沒做好，還是人沒選對。

選人一定要把握好兩點：

第一，德才兼?zhèn)?，以德為先。以德為先才能長久，否則企業(yè)做不長，這是最重要的選擇。

第二，選專業(yè)主義者、癡迷者。選的這個干部一定要是干一行、愛一行、專一行的人。

選業(yè)務(wù)要做到“四問”“四不做”“四要”。

四問：即自身是否有優(yōu)勢，市場是否有空間，商業(yè)模式能否復(fù)制，與資本市場是否能對接。

四不做：即產(chǎn)能過剩的項目不做，不賺錢的項目不做，不熟悉的項目不做，有明顯法律風(fēng)險的項目不做。

四要：即對項目要進行風(fēng)險評估，專業(yè)要協(xié)同，要收購團隊，要執(zhí)著堅守。

第二，圍繞目標(biāo)找資源。我們決定做水泥時，既沒有水泥廠，也沒有錢。當(dāng)時，我剛擔(dān)任中國建材一把手，該集團資不抵債，而建一個水泥廠至少需要10億元～20億元的投資。

水泥到底該怎么做?我想起了學(xué)MBA的時候老師說過的話：做企業(yè)要先定目標(biāo)，然后缺什么找什么，而不是有什么做什么。此話對我有很大的提醒作用。

從哪兒去找錢?我想到了上市，但很多券商看了我們的賬，覺得我們上不了市。

于是我把集團里的北新建材、中國巨石這兩家上市公司，再加上一些賺錢的資產(chǎn)打包在一起，成立中國建材股份在香港上市，隨后募到20多億元港幣。資金雖不多，但恰恰是這點資金改變了中國建材的命運。

過去銀行在中國建材背后追債，當(dāng)銀行看到中國建材上市后，就覺得企業(yè)有前途了，愿意為企業(yè)提供資金支持。但僅靠20多億元港幣做不成多少事，之后我們決定跟民營企業(yè)合作，解決錢從哪來的問題。

錢一部分來自資本市場，還有一部分來自民營水泥企業(yè)，要把這些錢集合起來。這個時候，我開始混合所有制改革的嘗試，與民營企業(yè)進行混合。

2006年，中國建材上市之后開始大規(guī)?；旄?，“混”了上千家民營企業(yè)，使中國建材從一個沒有水泥的企業(yè)，發(fā)展成為全球水泥大王，2020年水泥產(chǎn)能達(dá)到5.3億噸。

這個案例的邏輯關(guān)系就是定了戰(zhàn)略、有了目標(biāo)之后，要缺什么找什么，做資源整合者。缺錢，去找錢;缺人，去找人;缺企業(yè)，去找企業(yè)。

中國建材、國藥就是這樣發(fā)展起來的，這也是我的一個核心理念。

2. 資源整合優(yōu)化

龍永圖說：“今天的企業(yè)發(fā)展，不在于創(chuàng)造資源的能力，而在于整合資源的能力?！苯裉斓拇笃髽I(yè)大多是通過整合資源發(fā)展起來的，很少是自己“滾雪球”發(fā)展起來的。

中小企業(yè)也要學(xué)會整合資源，不能只靠自己“滾雪球”，那樣太慢。所以企業(yè)要研究和學(xué)會聯(lián)合重組、整合優(yōu)化。

如何整合資源?很多人對我將這么多民營企業(yè)混進來很感興趣，想知道是怎么操作的。

我的辦法是端出“三盤牛肉”：第一，給民營企業(yè)合理的定價。

第二，給創(chuàng)業(yè)者留股份。混改不是我來你走，而是大家一起干，例如中國建材持70%的股，民營企業(yè)持30%的股。以前大家分散“打仗”都不賺錢，大家統(tǒng)一后，市場集中了就可以賺錢，民營企業(yè)現(xiàn)在持30%的股份比之前100%持股賺的錢還多。

第三，保留經(jīng)營團隊，并使之成為職業(yè)經(jīng)理人，且員工也保留不動。之后通過培訓(xùn)，讓民企團隊熟悉央企文化。

這樣就解決了錢從哪來、人從哪來的問題。我當(dāng)時做南方水泥重組，共重組150家水泥公司，總部設(shè)在上海。這個重組非常成功，它促進了區(qū)域合作和聯(lián)動發(fā)展，南方水泥現(xiàn)在每年的凈利潤超過100億元。

重組之前，全國水泥行業(yè)集中度只有9%，利潤總額只有80億元人民幣;重組之后，其集中度達(dá)到70%，利潤總額達(dá)1800多億元，徹底改變了整個水泥行業(yè)。

重組過程完全采用市場機制，沒有花國家的錢，而且各方實現(xiàn)了共贏：民營企業(yè)有收益，國有企業(yè)也得到了發(fā)展。中國建材的水泥重組案例獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，還被編入美國哈佛商學(xué)院案例。

一位老領(lǐng)導(dǎo)曾對我說：“南方的同志們說不能見宋志平，不然聽宋志平講20分鐘的話就跟著他走了?！蹦切┍恢亟M企業(yè)的老板，都是成熟的企業(yè)家，但因為我的話說到他們心坎上了，所以都愿意接受我的重組方案。

我是2006年大規(guī)模進行的混改，2012年黨的十八大充分肯定了混合所有制，這讓我很受鼓舞。國資委也把中國建材作為混合所有制改革的典范。

2009年，我同時擔(dān)任國藥董事長，當(dāng)時面臨的任務(wù)是把國藥做成國家的一個醫(yī)藥平臺。我做的第一件事，就是把四家央企重組起來。

后來我推動國藥在香港上市，募集60億元港幣，再調(diào)過頭來重組醫(yī)藥分銷產(chǎn)業(yè)，即醫(yī)藥配送藥店。

美國的醫(yī)藥配送系統(tǒng)只有三家公司，而我們國家當(dāng)時有2萬多家醫(yī)藥配送公司，而且都是小企業(yè)，在“打亂仗”。

當(dāng)時國家提出要成立醫(yī)藥配送網(wǎng)，于是我們就來做這個事，而且不用國家出錢，是用市場重組的方法，打法還是中國建材重組水泥企業(yè)的那一套。

國藥發(fā)起大規(guī)模重組后，徹底改變了這個行業(yè)的格局。

我們在每個城市選前三名，誰愿意跟國藥合作就和誰談，辦法還是端出“三盤牛肉”，給合作者留1/3的股權(quán)，并讓其來做經(jīng)理。在全國重組了600多家企業(yè)，這些企業(yè)覆蓋290個地級市，構(gòu)成了今天的國藥。

我在國藥用5年做了在中國建材10年才做成的事，就是因為有經(jīng)驗了，駕輕就熟。2013年，國藥集團和中國建材都成了世界500強企業(yè)。

中國建材與國藥從小做到大，是因為整合。

中國建材最初的營收僅為20億元，我2019年底退休時，營收達(dá)到4000億元，漲了200倍。我剛到國藥上任時，其營收為360億元，2014年離開時，營收達(dá)到2500億元，2020年超過了5000億元。所以做企業(yè)不僅要有創(chuàng)造資源的能力，更重要的是要有整合資源的能力。

要做好重組，就要實現(xiàn)共贏、多贏，而且這個好處必須顯而易見，不要讓人家算不清賬。

我經(jīng)常給干部講，我們開展重組不要算計人家，如果事后人家發(fā)現(xiàn)被算計了，后面就會有無盡的麻煩，所以一定要把話都說清楚，把賬算在明處。

大家經(jīng)常說聯(lián)合重組成功案例不多，很多搞聯(lián)合重組的企業(yè)反而被拖垮了，其中很重要的原因就是文化整合沒做好，在企業(yè)整合過程中，一定要把文化整合在一起。

所以中國建材一邊整合，一邊大規(guī)模進行管理文化的優(yōu)化，這其中有不少故事。

中國建材這么大的企業(yè)在充分競爭領(lǐng)域還能賺很多錢，得益于我們的整合優(yōu)化。在這個優(yōu)化過程中，我用得比較多的管理方法是“三精管理”，我曾在《企業(yè)管理》雜志上發(fā)表過關(guān)于“三精管理”內(nèi)容的文章(見2020年第5期)。

3. 有效創(chuàng)新

現(xiàn)在創(chuàng)新很熱，不創(chuàng)新是等死，但盲目創(chuàng)新會找死。這是創(chuàng)新的兩難選擇。

創(chuàng)新要把握幾個原則。

首先，要突出效益，再好的技術(shù)不賺錢也不要做。當(dāng)年摩托羅拉做銥星電話(即手機業(yè)務(wù))時發(fā)射了66顆衛(wèi)星，其技術(shù)確實很好，但話費很高，存在局限，所以失敗了，讓摩托羅拉虧了27億美金。企業(yè)發(fā)展有非常硬的約束——必須賺錢，做創(chuàng)新一定要評估它的效益。

第二，創(chuàng)新要有目的。德魯克說：有目的的創(chuàng)新可使創(chuàng)新風(fēng)險減少90%。創(chuàng)新實際上是有目的地選擇機遇的過程。

第三，在熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)新。不要什么都不清楚就去干。當(dāng)年美國次貸危機，有人推銷次級貸款，很多銀行沒聽清楚就買，也有些銀行沒聽懂就沒買，結(jié)果買的都虧了。也就是說大家都不熟悉，聽人家講故事就干了，而且投了很多資，結(jié)果虧了，這也要特別注意。

第四，進行有組織的創(chuàng)新。今天的創(chuàng)新都是開放性的，不能單槍匹馬。像北汽的電動車是包括寧德時代、滴滴等眾多企業(yè)一起合作研發(fā)的。

第五，開展有效的管理。愛迪生當(dāng)年是個發(fā)明家，很會利用基金投資。美國的基金當(dāng)時就很發(fā)達(dá)，愛迪生成立了7家不錯的公司，他認(rèn)為公司就是“技術(shù)+基金”，所以他不請職業(yè)經(jīng)理人也不相信外人，結(jié)果做不下去，于是基金持有者把他請了出去，并把其中的6家公司合并成后來的GE公司。這說明創(chuàng)新要有好的管理。

我主張創(chuàng)新，但要進行有效的創(chuàng)新。

國藥研發(fā)的疫苗和中國建材研發(fā)的藥用玻璃都做得很好。疫苗需要藥用玻璃做的小瓶子，這種小瓶子外國不賣給我們，5年前中國建材開始研發(fā)藥用玻璃，2018年出了產(chǎn)品，2019年通過產(chǎn)品驗證，這次新冠疫情中正好用上。這兩個產(chǎn)品都是既有目的又有效益的創(chuàng)新，我比較贊成這一類創(chuàng)新。

4. 創(chuàng)造價值

有效的經(jīng)營者，就是要創(chuàng)造價值。

大家知道今天有兩個市場，即產(chǎn)品市場和資本市場。新經(jīng)濟時代有一大特點，就是資本化。所以企業(yè)既要重視產(chǎn)品市場的利潤，又要重視資本市場的價值(以下簡稱價值)。

中國現(xiàn)在有4300多家A股公司，還有一大批獨角獸企業(yè)，他們都在資本市場發(fā)育。我們過去只重視效益，現(xiàn)在還要重視價值。

效益是價值的基礎(chǔ)，但資本市場的價值有時和效益并不完全吻合。特斯拉現(xiàn)在并沒有創(chuàng)造多少利潤，但它的市值達(dá)五六千億美金，所以我們要認(rèn)真研究資本市場的規(guī)律。

中小企業(yè)要發(fā)展，希望有資本投入，如私募基金。企業(yè)上市以后，希望有高的市值，市值就是價值。

今天的經(jīng)營者不僅要研究績效，還要研究企業(yè)的價值，并創(chuàng)造價值。

有一家規(guī)模很大、研究院也很大的藥廠，擁有不少博士研究員和新藥，但市值并不高;而另一家藥企——恒瑞制藥的市值高達(dá)4000億元。

為什么同一行業(yè)的上市公司，有的市值那么低，有的市值卻那么高?是因為價值的問題。

總之，資本市場很重要。中國現(xiàn)在千億級市值上市公司有130多家，如果加上H股和中概股，我們有220家千億級的上市公司，而市值低于100億元的上市公司有2800多家。

作為經(jīng)營者，不僅要賺產(chǎn)品市場的錢，還要重視資本市場的價值，在資本市場通過更大的融資促發(fā)展。

經(jīng)營者的硬仗是發(fā)現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值、創(chuàng)造績效。資本市場有資本市場的規(guī)律，一定要學(xué)會將產(chǎn)品市場和資本市場結(jié)合去創(chuàng)造價值。

現(xiàn)在選業(yè)務(wù)，既要看風(fēng)口，又要看賽道，還要看賽季。

比如哪個產(chǎn)品現(xiàn)在正處于風(fēng)口上，哪個賽道好，而什么時候是一個新賽季。數(shù)字化就是新賽季。

數(shù)字化企業(yè)的成長是指數(shù)型的，其產(chǎn)品價值和企業(yè)價值，與它在互聯(lián)網(wǎng)中發(fā)展的速度呈指數(shù)關(guān)系，而普通的工業(yè)化企業(yè)，如果不加入互聯(lián)網(wǎng)，其成長是線性的。所以說數(shù)字化時代，企業(yè)要么“+互聯(lián)網(wǎng)”，要么“互聯(lián)網(wǎng)+”。

建立共享機制。今天做企業(yè)、做經(jīng)營者，學(xué)會運用共享機制很重要。機制，就是指企業(yè)的效益與經(jīng)營者、技術(shù)骨干和員工利益之間呈正相關(guān)關(guān)系。我之所以能把北新建材做起來，是因為我把企業(yè)的效益和員工的利益結(jié)合起來了。

在新經(jīng)濟時代，最重要的資本不再是金融資本，而是人力資本。

那些發(fā)展得快的企業(yè)，大部分是靠人力資本，人力資本帶動了金融資本，從而帶動了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要吸引新的人力資本用傳統(tǒng)的方法不行，而是要建立讓大家共享財富的機制。

當(dāng)年華為的任正非遇到了很多困難，后來他讓大家都持股，自己只持不足1%的股，叫財散人聚。華為之所以能有今天，其財富共享機制功不可沒。

國企萬華，過去是煙臺的一家小企業(yè)，現(xiàn)在一年營收達(dá)700多億元，利潤達(dá)100多億元。它怎么改革的?一是科技分紅。誰的技術(shù)創(chuàng)造了效益，就給誰分紅，且分紅力度不小。二是員工持股。員工持股20%，公家持股20.6%，二者持股幾乎相當(dāng)。萬華之所以發(fā)展迅猛，就是靠這種機制。

當(dāng)今時代要想把企業(yè)做好，一定要建立共享機制。共享機制看起來把財富分給大家了，實際上大家有了積極性企業(yè)會做得更好更大、發(fā)展得更快、獲得更多。今天的好企業(yè)都是用這個方法，沒有一家企業(yè)會說沒有機制就能做好。

最后送給大家三句話：

第一句叫穩(wěn)健中求進步。就是穩(wěn)中求進，企業(yè)一旦因不穩(wěn)健而跌倒，不知道還能不能再爬起來。當(dāng)然只穩(wěn)健不進步也不行。

第二句叫發(fā)展中求質(zhì)量。企業(yè)在發(fā)展過程中，不能只追求速度和規(guī)模，還要追求發(fā)展質(zhì)量，更要重視利潤和價值。

第三句是變革中求創(chuàng)新。在變革中要把創(chuàng)新放在第一位，但不要盲目創(chuàng)新，而是要進行有效、有目的的創(chuàng)新。(宋志平)

國務(wù)院國資委主管，中國企業(yè)聯(lián)合會主辦《企業(yè)管理》。統(tǒng)一刊號：CN11-1099/F ，郵發(fā)代號：2-650，每月5日出版，全彩印刷;全年12期，每期128頁;全年288元，每期24元。全國各地郵局均可訂閱。微信公眾號“企業(yè)管理雜志社”訂閱。

來源：企業(yè)報道